汽车行业CEO在企业为实现增长进行调整时，专注于五个领域：
• 准备人才接班
• 紧靠客户布局供应链
• 将创新战略与企业战略相匹配
• 发展满足未来交通需求的基础设施
• 应对资源稀缺和气候变化
这些领域的举措对于企业有着重大影响，汽车行业CEO对其业务各个领域做出变革规划或决策以及他们改变成本结构的方式可以为证。行业内86%的CEO在之前的12个月内实施了成本削减举措，相比之下总体样本为76%。同时，三分之二的汽车行业CEO表示他们正在计划在未来的12月内削减成本。我们认为，这种成本削减举措并不仅限于减少不必要的负担。我们看到很多公司对其成本结构进行了调整，以配合市场、技术和供应链不断发生的变化。
以下普华永道将对汽车行业CEO们专注的五个领域以及他们采取的策略进行探讨。
准备人才接班
由于不同的人口增速和城镇化趋势，全球劳动力正在发生大幅度的地区转移。随着这些大幅度的人口结构特征变化的发生，CEO面临的一个最大挑战是寻找、吸引和保留未来所需的人才。对于顶级科学、技术、工程和数学人才的争夺战变得愈发激烈。近一半的汽车行业CEO（45%）表示他们计划增加员工人数，因此对于吸引卓越人才有着迫切的需求。
汽车行业高管们非常清楚他们面临的挑战;五分之三的汽车行业CEO担心关键技能人才的短缺将会对他们的企业构成威胁。这一比例高于去年的49%。同时，类似比例的CEO也对高增长市场劳动力成本的不断提高表示担忧。
政府是否应该提供更多帮助？仅有38%的CEO认为政府应该将“打造高技能劳动力”作为优先工作—远低于政府应该专注的其他领域，例如确保金融稳定性或改善基础设施。之所以出现这一结果，一定程度上可能是因为CEO们对于政府在劳动力创造等领域的效率的观点，一半以上的汽车行业CEO（56%）认为他们国家的政府在打造高技能劳动力方面效率不佳。
因此，很多汽车行业的高管开始自行着手解决面临的人才问题。近三分之二的行业CEO（63%）表示打造高技能劳动力是他们公司的重点工作。但这并不是一个容易的工作。一半以上的CEO表示，各种监管法规使他们难以寻找或吸引高技能劳动力。
人才战略得到重新审视
为了应对变化的全球趋势，大多数汽车行业CEO都对他们的人力资本战略进行重新审视，91%的CEO表示有必要根据全球趋势的变化调整其人才战略。但是只有约四分之一的CEO表示他们已经实施或完成了相应的变革计划。然而，另有 26%表示他们已经为实施变革制定了确实可行的计划。
为了达成这一目的，一些公司需要改进他们的人力资源职能部门。虽然38%的汽车行业CEO表示其人力资源部门已经为应对变革做好了充分的准备，高于总体样本水平，但是仍有60%的CEO认为他们的人力资源部门仅做好了一部分准备，或是毫无准备。
迁往人才所在的市场
汽车行业CEO采取的一个关键战略是迁往人才所在的市场。这意味着寻找拥有强大人才基础的新兴增长市场或成熟市场。例如，作为其成长战略的一部分，博格华纳近期在波兰和葡萄牙开设了新工厂。James Verrier详细介绍到：“波兰和葡萄牙是我们能够找到杰出人才的国家的例子，这两个国家不仅仅拥有制造和运营人才，同时也拥有工程人才。这两家工厂均接近于知名大学，这是一个为博格华纳引入技术人才的优秀资源。”
他的公司并非唯一瞄准中东欧和中亚地区的公司1；24%的汽车行业高管计划明年在该地区进行布局，相比之下，总体样本仅为15%。
建立一个强大的本土人才群
从员工配置角度来看，在发展中市场经营业务有时具有一定的挑战性。Tom Linebarger认为发展本土人才群是关键：“在中国，康明斯拥有逾9,000名员工，其中外派员工仅为40名左右，领导团队中只有一名非中国籍人士。在印度，我们拥有约8,000名员工，外派员工则非常有限。巴西也同样如此。我们拥有来自拉美地区的外派员工。我们正在建立了解本土市场的能力，同时我们可以在全球范围内共享康明斯的技术。我们希望为每一个客户提供康明斯最好的产品和服务，无论客户身在何处。这需要各个地区的业务单元携手合作。但是我们需要了解客户需求、懂得技术和能够把握市场趋势的本土人才。因此，随着这些新兴市场的成长，康明斯有机会与他们一同成长。”
紧靠客户布局供应链
在迁移生产基地方面有着其他强有力的理由。除人才因素以外，Verrier也给出了公司选择在玻璃和葡萄牙建厂的其他原因。“相比我们传统的西欧工厂，这两个国家都是低成本布局的典范，”他表示。“从制造业角度来看，投资于全球低成本地区是一个有意识的选择，但同时，我们仍须与欧洲客户保持近距离。”
大多数汽车行业CEO表示需要调整他们的供应链，其中20%已经开始或完成了针对供应链的变革计划。他们完成这一目标的其中一个方式是改善地区性供应链和物流战略，以创造一个高效的资源和产品流通体系。通常，这意味着需要在客户的所在地建厂。这包括中国；中国是全球最大的新车市场，在汽车行业CEO认为对其总体成长前景最为重要的市场中，中国今年再度蝉联榜首 （见图5）。
在今年的调研中，56%的汽车行业CEO表示他们一定程度上担心或是非常担心供应链中断将对增长造成威胁。布局上靠近多个市场的客户可以帮助抵消潜在的中断影响。
以德纳公司为例，Roger Wood表示，“我们公司的结构布局能够保证公司资源能够尽量接近我们的客户，使我们能够以快速、灵活、敏捷的方式作出决策，以满足客户的需求。如果我们在全球范围内仅有一个决策中心，那么我们将无法快速地满足各地客户的需求。”
供应链全面协作
消费者希望向以可持续方式经营的企业购买产品，汽车行业的CEO们也对此作出了响应：93%的CEO认为确保其供应链的完整性非常重要。这是一个双向关系。很多公司在融合整个供应链方面做出了确实的努力，其影响显而易见：46%的汽车行业CEO表示过去五年中，他们的供应链合作伙伴对行业的信任度有所提高。
将创新战略与企业战略相匹配
在今年的调研中，79%的汽车行业CEO表示技术进步是未来五年内对其企业产生最大变化的三大趋势之一。这并不令人意外。从众包到大数据，再到移动解决方案，技术为加速创新和进入新市场铺平了道路。
为了抓住这一趋势和其他变化的全球趋势，57%的汽车行业CEO已经实施或完成相关计划，或是已经制定了相关战略，以实施针对技术投资的变革。同时，54%的汽车行业CEO表示他们的公司已经开始改变他们的数据管理和分析方式。略少（45%）的汽车行业CEO表示他们正在调整研发和创新能力，以应对全球趋势；我们认为，这一定程度上是因为该行业一直非常注重于创新。
米其林集团的Jean-Dominique Senard表示。 “不得不说，米其林在创新方面有着一个强大的企业文化。研究工作几乎覆盖了所有领域：材料、产品架构、产品本身等。我们重金投资研究中心，因为我们对于我们的创新能力充满信心。我们对于这一领域有着坚定的信心。”
同样，博格华纳的James Verrier表示，创新的速度和力度一直是公司关注的焦点，公司正在积极采取措施推动更多的全球创新。
达到和超越客户期望
技术进步也彻底改变了消费者对于汽车的期望。消费支出和消费行为的变化在汽车行业CEO担心的潜在商业威胁中排名第三，62%的CEO担心这种趋势会威胁公司的增长。汽车企业正在采取行动，确保他们能够直面这些挑战。从开发燃油效率更高的汽车，到整合车载信息娱乐系统，汽车制造商们正在与供应商携手合作，满足客户的需求。
提高燃油效率
开发具有燃油效率的产品是业内企业的头等大事，因为各种市场细分的客户都在寻求具有燃油高效率的产品：越野、轻型和重型车辆。与此同时，汽车制造商需要满足各市场之间差异巨大的燃油经济法规。这产生了一些重大挑战。
开发一个绿色产品组合需要大量的氢气和电力动力系统以及减重举措投资。同时，这也意味着需要应对不同市场的客户期望。现在，汽车企业必须设计能够满足全球各种客户喜好和监管标准的汽车和生产工艺。燃油经济性法规各有不同，但是在达成燃油经济性目的方面，有一些相同的原则可以应用。
认识到这一问题后，精明的CEO开始选择移花接木，为所有市场的各种客户提供最高水平的燃油效率价值。正如Jean-Dominique Senard所指出的，不仅仅是制造商，改善环保表现对于供应商而言也是一个真正的机会。
保持联网
很多消费者现在希望获得一个完全一体化的驾驶体验。但是一些监管机构担心这会分散驾驶员的注意力。汽车企业正在寻找能够可靠、方便地保持联网，同时也能提高驾驶安全的技术。在探索“联网汽车”的过程中，领先的汽车制造商已经开始大步创新，我们认为，不断提升的消费者期望将会继续推动未来的技术进步。我们认为，行业需要的是（同时也是我们在未来会看到的）持续的技术突破，结合对创新的严格管理和严谨的纪律。
汽车制造商和供应商为市场带来了新产品，以应对消费者保持联网的愿望。例如，今年夏天期，通用汽车将会推出整个行业内最广泛使用4G LTE网络的车型。通过连接4G网络，安吉星（OnStar）将为客户带来一些全新的性能。例如，车载Wi-Fi热点可允许最多七台机器同时接入，同时能更好地使用现有安吉星的安全和安保服务。到今年年底，超过30个车型的雪佛兰、别克、GMC和凯迪拉克汽车将配备4G LTE。2同时，汽车供应商德尔福也开发了德尔福无线设备（Delphi Wireless Device）充电技术，消除了可能影响驾驶员的个人电子设备充电线和电源适配器。3这些只是众多例子中的两个。
发展基础设施以支持未来交通需求
技术进步不仅仅是影响汽车行业的大趋势。大量行业CEO将城镇化（40%）、资源稀缺性和气候变化（47%）视为将促使其企业产生最大变化的前三大趋势之一。
移动需求正在不断变化
例如，私人和公共交通模式正在变化，关于移动模式的假设也受到质疑。目前，地球上超过50%的人口居住在城镇地区，在未来25年中，这一数字预计将提高至75%，届时，超过15亿人口将迁往城市。4随着拼车和其他新的交通模式在短途和高交通流量的城镇地区越来越受欢迎，我们预计汽车保有量和汽车的使用情况将会出现根本变化。例如，如果电动汽车成为用于拼车计划的“城市用车”标准，那么城镇地区就需要开发支持电动汽车的充电和停 车设施。
可能需要新的基础设施
这还不是全部。技术进步在移动模式转变方面也扮演着重要的角色。未来，连接性（包括汽车对汽车和交通管理系统）可能需要大量的基础设施投资，以支持新的交通网络。这意味着需要在新城市建设相应的基础设施，同时需要对老旧城市的基础设施进行更新换代。
汽车行业CEO们已经意识到他们面临的挑战；57%的CEO担心基本基础设施不足可能对增长产生威胁，相比之下总体CEO样本为47%。同时，54%的CEO认为改善基本基础设施应成为政府的首要任务。很多CEO对于政府的效率感到不满—59%的CEO表示他们的政府在改善基础设施方面较为低效或非常低效。
成本很重要 – 但机会也一样重要
据估计，未来25年左右时间内，全球基础设施支出将达到40万亿美元左右。5鉴于未来这一庞大的任务，汽车制造商和供应商应该与政府携手合作，协调和把握融合进入大城市物流体系的机会。对于38%的汽车行业CEO而言，改善其国家的基础设施已经成为公司的首要任务。
对于一些汽车行业企业而言，基础设施也代表着一个重要的市场，尤其是涉及支持重型机械（例如土方机械或其他设备）的行业的企业。康明斯的Tom Linebarger表示，“基础设施开发是我们的核心业务。在新兴市场中，我们可以利用我们的产品帮助建设机场、道路和解决电力问题。”
对于高企和波动的原材料价格，31%的汽车行业CEO表示非常担忧，高于总体样本的20%。同时，有69%的汽车行业CEO表示有点或者非常担忧，高于总体样本的54%。对于汇率波动的担忧也在上升，有74%的汽车行业CEO表示担忧，而总体样本为60%。这一比例也高于去年的71%。对于高企及波动的能源成本，70%的汽车行业 CEO表示有点或者非常担忧，远高于总体样本的56%，但略低于去年汽车行业的72%，和总体样本的52%。
解决资源稀缺性问题和以可持续的方式运营
根据预测，到2030年，对于水和能源的需求将分别增长40%和50%。6相关的例子不胜枚举。随着资源愈发稀缺，简单地管理价格已经不足以解决问题。企业和政府应同时确保国内外资源获取。资源稀缺性将对制造和运营所需的关键资源的定价产生重大影响；这就是为什么原材料价格和波动性以及能源成本和波动性成为了汽车行业CEO最为担心的两大商业威胁（见第5页，图1）。
作为应对，制造商和供应商应重新审视他们的制造和分销战略。汽车企业面临的一大问题是汽车制造所使用的稀土金属越来越稀少。这一问题很可能需要跨国合作—尤其考虑到中国在冶炼这些矿产方面近乎处于垄断地位。
汽车行业在改善可持续发展能力方面做出了巨大的投入。例如，82%的汽车行业CEO表示必须衡量和尝试减少他们企业的环境足迹（见图6）。很多汽车企业通过专注于改善其能源效率、废物管理、回收、重复使用和其他类似工作以更为环保的方式运营。
在很多情况下，改善环保表现有着明显的成本效益。但是情况并非总是如此。在迈向未来的道路上，厂商需要决定在不同的全球和地区性市场内选择追求成本领导力（遵守法规的最低要求）或是质量领导力（可持续发展的开拓者）。
为迈向未来做好准备
核心问题：您的企业适合未来增长需求吗？
根据今年调研中CEO们给出的反馈，我们总结了一些关键问题供大家自行思考，随着我们迈入2014年，大家也可以寻找自己的答案：
• 我们的人才战略是否适合全球增长；这一战略是否能够有效地吸引、保留和培养未来人才？我们全球增长战略的本土化程度如何？我们是否主动迁往人才所在的国家？
• 我们是否正在改善我们的地区供应链和物流战略，以创造一个有效的资源和产品流通体系？供应链中断是否会对我们的企业成功造成威胁？
• 我们使用怎样的市场进入战略？我们是否能够有效平衡全球能力和本土机会？我们的公司是否被视为“本土企业”而非外企？如果没有，我们应该如何改变这一认知？
• 我们的创新是否能够为一系列客户创造价值？随着行业的演变，我们是否能够跟上不断变化的消费者需求和期望？我们是否为新数字时代制定了一个合情合理的战略？我们在 迈向未来的关键第一步方面，是否应该进行全公司的协作？
• 出于这一目的，我们是否能够利用科技实现各业务部门之间的无缝连接？我们是否应该明确专注于实现通过一辆车来连接所有参与方（从展厅到客户、维护和其他服务）？
• 鉴于目前的经济波动，我们是否制定了有效的战略和强大的治理框架以甄别和应对各种影响我们业务的风险可能产生的后果（例如供应链、监管、政治不确定性、汇率波动）？（文章来源：盖世汽车网）
